三角战略 战略大三角

大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。具体思路如下：

品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在**和做广告上投入得更多。而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的**源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险*。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。

利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上，追求*大可能的利润。其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。由此，通过低价策略，公司*易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。

轻量级拳击战术。如果公司打算在**上大做广告，或者加大**力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个**数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。很显然，市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商提供这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。

Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是**企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管理。例如：**存量超出管理人员的**需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太多，而供其支配的**不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的**上。在此人、财、物三种资源中，应该*后配置**。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对*的配置。一旦“人”的创造*被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。

体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动。于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的**者。

李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？基于**战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略的理*思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。

**战陆丈师大前研一提出的3c战略三角模型(图1)认为，成功的战略至少有三个关键园素：即公司自身(corporation)，公司顾客(Customer)，竞争对手(competition)。与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成**的差异化。对于关键因素一——企业，力求量大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能*领域。对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础。公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客两者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售和服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身，公司的顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势。只有这样企业才有机会去赢得这场利益战争。

二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况

李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的**品牌市场占有率连续七年居**位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲**危机到2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不断下降深究其原因如下。

1.品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外**品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略*思考。李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；

2.品牌缺乏文化属*。在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成**的品牌文化；

3.品牌个*不鲜明。在消费者心B中李宁品牌的个*总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个*；

李宁公司的产品运动属*较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。

但李宁公司也有自身优势主要表现在:1.品牌认知度高，经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的**度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。2.公司的公共关系同比凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。3.分销同络完善李宁公司拥有全匡*大的丹销同结。

目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间**为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。

新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。

顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能*专业化个*化噩求更加强烈。

中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于****地位，其品牌影响力、产品功能*和时尚*、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美威*市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。

中低端市场，以安踏为首的**体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支*秀的格*。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌**者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在**市场已经占有很大的市场份额。

总之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。

三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理*思考

品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位通过品牌创新、*终获得品牌持久竞争力的一幕列过程。品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中寻求，保持和提升企业竞争力的必然选择。

名品牌资产管理大师KevinKeller日认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个*。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和***。

由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。在运动用品主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧孝宁品牌的主要原因。15-25岁的消费音喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我。

并且成为众人属目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业*的重视程度在提高。特别悬年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。

必须注重品牌文化、塑造品牌个*。

全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其**的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。

作为中国本土体育用品**品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界**品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。

发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助***大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。

四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略

李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。

产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。使公司很快明确了发展方向是年底李宁公司正式确立7公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球**的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年进入体育用品世界5强。公司国际市场业务份额占总体业务20*以上。成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。2003年公司正式实施品重塑战略。从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。

品牌重新定位，2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。

提高产品价格和品质。增加**投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能*价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。

改变品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了***运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际**体育赛事(与阿迪达斯争夺2008北京奥运会ToP赞助商，*后败北)和国外体育队(赞助那些参加2008北京奥运会的非洲**代表队)的赞助。同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。

实行多品牌策略。目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还成为**乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。

品牌国际化，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略*终提升李宁品牌的国际化形象。

对市场进行了细分，重新确定目标顾客。李宁通过对自身产品特点和消者的分析。把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人。这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能*对顾客的年龄、*别等进行细分，以满足客户的需求。

牢牢抓住*核心的顾客．李宁将大**确定为*核心的消费群。集中公司资源，努力成为中国大**运动的量太赞助商。

争取高端客户。2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。

确定差异化业务领域。自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。

实施价格区隔。李宁产品的价格比国际**品牌低30*一40*。但比安踏、双星等车土品牌高出50*。在高端市场上加紧技术通美和技术创新，与世界**品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。在中低端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上豹优势提供*价比更高的产品，打造“人有我精”。

发挥分销集道优势。李宁公司的分销网络在**城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、**城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。

通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家在本土品牌中居于****地位。在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司。销售额和利润也保持高速增长消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。

(一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患:

1.品牌的专业*领域尚未形成。可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。

2.品牌文化塑造力度不够。李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。

3.品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想成为国际品牌先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点:一是综观中国公司国际化进程由于经验不足失意者居多；二是由于责源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，*后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。

(二)为此李宁公司的未来发展应注意:

1.加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。

2.打造品牌文化提高品牌文化属*。当品牌上升到文化属*层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。

3.巩固车土市场开拓田际市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投八只有本土市场稳固，国际化才有后盾。

在游戏《三角战略》中，玩家需要在不同的情节和选择中做出决策，影响游戏的结*。本攻略将为玩家提供关于结*路线选择的攻略图，帮助玩家更好地理解游戏的设定和情节走向，以便在游戏中做出正确的选择。

《三角战略》是一款以策略为核心的角色扮演游戏，玩家将扮演一名年轻的将军，带领自己的部队参与战争，并决定整个世界的命运。游戏设定充满奇幻和冒险元素，玩家需要在游戏中做出一系列的抉择，决定各种角色的命运。

在《三角战略》中，玩家的选择将直接影响游戏的结*。以下是结*路线选择攻略图：

在游戏中，玩家需要根据自己的喜好和道德观念选择适合自己的路线。以下是一些建议：

1.了解自己的角色：考虑自己扮演的角色和其背景，选择符合其*格和价值观的路线。

2.考虑后果：在做出选择之前，思考每个选项可能带来的后果，选择对自己和他人都有利的路线。

3.多次尝试：游戏中提供了多个存档位，玩家可以尝试不同的选择和路线，*终找到*适合自己的结*。

4.与其他玩家交流：在游戏社区中，与其他玩家讨论并分享自己的选择和心得，可以获得更多的灵感和建议。

通过本攻略，相信玩家们已经对《三角战略》的结*路线选择有了更清晰的认识。在游戏中，每个选择都会影响整个世界的走向，希望玩家们能够根据自己的喜好和道德观念，做出正确的决策，体验到不同的结*和精彩的游戏体验。

1、战略大三角分老的大三角和新的大三角：

2、老的战略大三角指的是美苏中。美苏中大三角是指在冷战期间,美苏两大阵营对峙的大背景下,美国为了拉拢中国对抗苏联，中国也适当和美国走进来应付苏联威胁的的中美苏战略大三角。二战之后，美苏两强形成对抗*面。建国初期，与美苏关系上发生争论，多数认为中国要在美苏中取平衡关系对中国*有利。但是，中国在50年代倒向苏联，后在60年代与苏联决裂，70年代倒向西方阵营。毛**的看法是不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，因此中国只有选边站，从后面历史看，中国战略使中国成为冷战主要获益者。中苏为什么分裂?国际同盟之中，强国*害怕被较弱的盟友拖累，中国不按照苏联战略走，双方矛盾不可调和。但是，分手得很不愉快，双方成了敌人。70年代，苏联日益强大，美国要遏制苏联，而中国力量不断增长，中美走到一起。

3、新的战略大三角指的是美中俄。90年代，冷战结束，美国成为****大国，美国就不再像冷战那样样从全球角度联合谁对抗谁，只是从地区角度找盟友或者牵制谁。比如在亚洲太平洋地区，对中国在朝鲜问题上合作，同时又和其他**一起牵制中国。

4、8月8日**后，新的战略大三角形成，中美俄又开始了全球游戏。世界新秩序是中美俄大三角。

5、冷战结束后，美国和中国关系疏远，但分手时未处理得很生硬，基本关系继续维持。中国和俄国逐渐接近，这形成了一个比以前平衡的中美俄关系。50年代中苏是同盟关系，关系紧密。而70年后，中国与美国虽然是事实上的同盟，但关系就比不上中苏同盟。现在中俄关系较紧，但上海合作组织不是北约，美国战略仍然呈现历史的路径依赖，继续打压苏联继承者俄罗斯，对中国既牵制又合作。

6、美国在历史上受到威胁*大的是**和俄国，俄国与美国隔北冰洋相望，互相能摧毁对方。**在二战时对美国发动了战争。

7、中美关系很复杂，中国对美国没有太大威胁，而中国还有很多国内问题要解决，也没有与美国较量的打算，二战时和冷战时是盟友，朝鲜战争中国是防御一方，与**相反。

8、美国在亚太地区牵制中国战略，而中国睦邻友好战略，使得美国钻不到空子。双方**人交流也比较顺畅。而俄美之间怨恨很大，而中俄关系比较好。

9、中俄关系很像50-60年代中苏关系，中国怕被俄国拖累，因此不支持其与美国对抗。但是，中俄之间解决了边境问题，双方*大矛盾和**点没有了。而中美台湾问题还要解决。

关于本次三角战略和战略大三角的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。